Una hora, ocho personas alrededor de la mesa o en la pantalla, y al salir nadie sabría decir qué se ha decidido. Es la reunión de equipo que todos conocemos. Ha consumido ocho horas de trabajo y el lunes siguiente se vuelve a convocar a la misma hora y con el mismo formato.
Cuando diriges un equipo, esa reunión es tuya. La convocas, la llevas y la cierras tú, y el equipo juzga en buena parte tu manera de dirigir por cómo funciona. Para arreglarla bastan unos pocos hábitos, y casi todos se aplican antes de entrar en la sala o en los últimos cinco minutos.
Antes de convocar: ¿hace falta reunirse?
Primero hay que separar la información de la conversación. Si lo único que vas a hacer es contar novedades, un correo bien escrito o un mensaje en el canal del equipo lo resuelve en cinco minutos de lectura. La reunión merece la pena cuando hace falta que varias personas piensen juntas: decidir algo, repartir trabajo con dependencias entre unos y otros, desbloquear un problema o revisar cómo va un proyecto que les afecta a todos.
Una prueba rápida: escribe en una frase qué debería estar distinto cuando termine la reunión. «Habremos decidido qué cliente atendemos primero en noviembre.» «Cada uno sabrá qué parte del informe le toca y para cuándo.» Si no te sale esa frase, probablemente no necesitas una reunión. O necesitas una distinta de la que tenías en mente.
Mezclar temas de distinta naturaleza
Muchas reuniones fallan porque meten en la misma hora el repaso de tareas de la semana y una discusión de fondo sobre cómo organizar el área. Las dos cosas piden ritmos diferentes y una acaba ahogando a la otra.
Patrick Lencioni lo trata en Death by Meeting (2004): propone distinguir entre reuniones tácticas, cortas y centradas en lo inmediato, y reuniones estratégicas, más largas y dedicadas a uno o dos asuntos de calado. No hace falta adoptar su sistema completo para quedarse con la idea. Si en mitad del repaso semanal surge un tema que pide media hora de debate, apúntalo y dale su propia reunión.
Prepararla: el orden del día que se puede usar
Un orden del día que dice «1. Seguimiento. 2. Varios» no prepara nada. Uno útil tiene, para cada punto:
- Qué se busca con él: informar, recoger opiniones o decidir. El equipo entra con otra actitud si sabe que ese día se decide.
- Quién lo lleva, es decir, quién presenta el tema y responde a las preguntas.
- Cuánto tiempo se le dedica. Luego no se cumplirá al minuto, pero obliga a priorizar.
Ordena los puntos por importancia. Lo que exige decisión va arriba, cuando la gente aún está fresca; los avisos menores, al final o fuera de la reunión.
Envíalo con antelación, junto con cualquier documento que haya que leer. Un día antes suele bastar. Si algo exige leer un informe, que no se lea en la sala mientras los demás esperan.
Por último, revisa la lista de convocados. Cada persona que asiste sin tener nada que aportar ni que decidir es una hora de trabajo perdida, y además lo sabe. A veces basta con enviarle el acta.
Durante: llevarla sin hacer de policía
Empieza a la hora
Si esperas cinco minutos a los que llegan tarde, castigas a los puntuales y enseñas a todos que la hora es orientativa. Empieza con quien esté. En pocas semanas la puntualidad mejora sola.
Abre recordando el objetivo
Treinta segundos: qué hay que decidir hoy y a qué hora terminamos. Parece innecesario, pero da a todos el mismo marco y te da a ti algo a lo que volver cuando la conversación se desvíe.
Aparca lo que no toca
Los temas que salen sin estar previstos no se ignoran ni se discuten en el momento. Se apuntan en una lista aparte, a la vista, y al final se decide qué se hace con cada uno: otra reunión, una conversación entre dos personas o nada. Quien lo planteó ve que su tema no se ha perdido, y la reunión sigue su curso.
Reparte la palabra
En casi cualquier equipo hay quien habla mucho y quien no habla nunca. Lo segundo no significa que no tenga nada que decir. Pregunta directamente a quien no ha intervenido («Ana, tú llevas ese cliente, ¿cómo lo ves?»), y cuando alguien acapare, reconoce su punto y pasa a otra persona.
Si eres el jefe, cuidado con opinar el primero en los temas en los que de verdad quieres conocer la opinión del equipo. Una vez que hablas tú, mucha gente se limita a matizar lo que has dicho.
Cierra cada punto antes de abrir el siguiente
Antes de pasar al tema siguiente, resume en voz alta lo que ha quedado: «Entonces, Luis prepara las dos opciones de presupuesto y lo decidimos el jueves». Si el resumen genera dudas, mejor descubrirlo ahora que dentro de una semana.
Los últimos cinco minutos
Es el momento que más se descuida. Se acaba el tiempo, alguien tiene otra convocatoria, se dice «bueno, seguimos hablando» y todos se levantan. Cada uno sale con una idea ligeramente distinta de lo acordado.
Resérvalos para cerrar. Repasa los acuerdos y, para cada tarea, deja claras tres cosas:
- Qué hay que hacer, dicho de forma que se pueda comprobar si está hecho.
- Quién se encarga. Una persona, con nombre. «El equipo» o «comercial» no cuentan.
- Para cuándo, con fecha.
Una tarea que no tiene las tres cosas suele quedarse sin hacer y sin que nadie se sienta responsable.
Repasa también la lista de temas aparcados y decide qué pasa con cada uno. Y si la reunión no ha cumplido el objetivo que anunciaste al principio, dilo y acuerda el siguiente paso. Fingir que se ha decidido algo que no se ha decidido sale caro después.
Después: el acta corta y el seguimiento
Para el acta sobra con media página: los acuerdos, las tareas con su responsable y fecha, y los temas pendientes. Quién dijo qué no hace falta. Envíala el mismo día, mientras todos recuerdan lo hablado.
Abre la siguiente reunión repasando las tareas de la anterior: qué está hecho, qué no y qué lo ha impedido. Hazlo con tono de revisión, sin buscar culpables. Un equipo que ve que los compromisos se revisan cada semana se los toma en serio; si nunca se revisan, aprende enseguida que no hace falta cumplirlos.
Revisa tus reuniones de vez en cuando
Cada pocos meses, pregunta al equipo qué reuniones les sirven, cuáles no y qué cambiarían. Hazlo de forma que puedan contestar con franqueza, porque decirle al jefe que su reunión semanal sobra no es fácil. Con frecuencia salen cosas sencillas: acortar la reunión de los lunes, quitar un asistente que no hacía falta, pasar los avisos a un correo.
Para el que acaba de estrenar el puesto, las reuniones son además uno de los primeros sitios donde el equipo se forma una opinión del nuevo jefe. Si es tu caso, aquí tienes lo que conviene hacer en tus primeros 90 días como jefe de equipo.
Si quieres formarte en dirección de equipos
Llevar bien una reunión forma parte de un trabajo más amplio: organizar el trabajo, delegar con claridad y comunicarte con tu equipo de forma que lo acordado se cumpla. Es justo lo que se trabaja en el curso de liderazgo de equipos de alto rendimiento de EFICAX, con clases individuales semanales y un plan de mejora personal adaptado a tu situación.
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