Te han ascendido porque eras de los mejores haciendo tu trabajo, y justo ese trabajo es el que ahora tienes que soltar. Desde que te nombran jefe de equipo se espera que rinda el equipo entero, y eso pide habilidades que nadie te evaluó antes del ascenso.
Michael Watkins dio forma a esta idea en su libro The First 90 Days: los tres primeros meses en un puesto de dirección condicionan mucho de lo que viene después. Cuando el ascenso es dentro de tu propio equipo, el reto tiene un matiz incómodo. La gente ya te conoce, tú conoces el trabajo de memoria y la tentación de seguir haciéndolo tú es enorme.
El primer día cambia más de lo que parece
Ayer comías con tus compañeros y hoy vas a evaluar su desempeño. Habrá quien se alegre por ti y quizá alguien que esperaba el puesto. Lo que casi todos van a mirar es si cambias.
Conviene decirlo en voz alta en la primera reunión: el puesto es nuevo para ti, durante unas semanas vas a escuchar más que a decidir y vas a hablar con cada persona por separado. Eso rebaja la tensión y te da margen para no tener todas las respuestas desde el lunes.
Tu agenda también cambia. Las horas que antes dedicabas a producir se van ahora en reuniones, consultas y problemas ajenos. Si intentas mantener tu carga técnica anterior y además dirigir, en pocas semanas estarás trabajando el doble y haciendo las dos cosas a medias.
Días 1 a 30: escuchar antes de tocar nada
El primer mes sirve para entender el equipo desde tu nueva posición, que no se parece a la que tenías cuando formabas parte de él.
Ten una conversación individual con cada persona. Media hora basta si llevas preguntas concretas:
- ¿Qué parte de tu trabajo te gusta más y cuál te desgasta?
- ¿Qué te frena en el día a día que yo pueda quitar de en medio?
- ¿Qué debería seguir igual aunque haya cambiado el jefe?
- ¿Cómo prefieres que te dé feedback?
Apunta las respuestas. Al cabo de unas cuantas conversaciones verás que se repiten dos o tres asuntos, y ahí tienes tus primeras prioridades.
Habla también con tu propio jefe. Pregúntale qué resultados espera de tu equipo en los próximos seis meses y cómo los va a medir. Mejor saberlo ahora que descubrir en la evaluación anual que esperaba otra cosa.
Durante este mes, aguanta las ganas de cambiar procesos. Verás cosas mejorables desde el primer día, y en varias tendrás razón. Pero un cambio impuesto en la segunda semana se lee como «ahora que manda, se le ha subido», y te cuesta más de lo que te aporta.
Días 31 a 60: ordenar el trabajo y empezar a delegar
El segundo mes es el de la delegación, y aquí es donde más tropieza quien viene de la parte técnica. Sabes hacer el trabajo más rápido y mejor que la mayoría del equipo, así que delegar se siente como perder el tiempo.
Hacer tú las tareas difíciles tiene un coste que tarda en notarse: el equipo deja de aprender y tú acabas siendo el cuello de botella. La primera semana que faltes, se para todo.
Para delegar bien, pide un resultado con fecha y deja los pasos a la persona. «Necesito el informe de incidencias del trimestre para el día 15, con estas tres preguntas respondidas» funciona mejor que una lista de instrucciones. Acordad cuándo vais a revisar cómo va y cumple esa revisión. Si te metes a corregir cada paso, la persona entiende que en realidad no le has delegado nada.
Aprovecha también para poner por escrito quién se ocupa de qué. Suele haber tareas que hacía «quien pasaba por allí», o que hacías tú cuando eras técnico, y que ahora nadie sabe de quién son.
Días 61 a 90: primeras decisiones visibles
En el tercer mes ya sabes lo suficiente para actuar. Elige uno de los problemas que salieron en las conversaciones del primer mes, uno que el equipo sufra y que puedas resolver en pocas semanas, y resuélvelo. Que el equipo vea un cambio concreto pronto te da más crédito que cualquier plan a un año.
Toca también tener las conversaciones que has ido aplazando. Si alguien no está rindiendo, o si quien esperaba tu puesto está boicoteando en silencio, no lo dejes para el cuarto mes. Cuanto más tardes, más parecerá que lo aceptas.
Y empieza a dar feedback con regularidad. Reconocer en concreto lo que alguien ha hecho bien («la forma en que resolviste lo del cliente el martes evitó una reclamación») motiva más que un «buen trabajo» genérico. Cuando toque corregir, hazlo en privado y pronto, antes de que un problema pequeño crezca.
Los tropiezos más típicos
Uno es querer caer bien a todos. Ya no eres un compañero más y algunas decisiones no van a gustar. Ser justo y coherente te dará respeto, aunque a veces te cueste algo de simpatía.
Otro, más sutil, es copiar a tu antiguo jefe o hacer exactamente lo contrario. Cualquiera de los dos caminos te ahorra pensar qué estilo de dirección encaja contigo y con este equipo.
Y el último es esperar a que alguien te enseñe. Si tu empresa no te ha formado antes del ascenso, lo más probable es que aprendas a base de prueba y error, con tu propio equipo como banco de pruebas.
Dónde aprender lo que nadie te enseñó antes del ascenso
Casi todo lo anterior se puede aprender, y con método se aprende antes que a golpes. La diferencia entre liderar y gestionar, la delegación, el feedback y el conocimiento de tu propio estilo de dirección son los temas que trabaja el curso de Liderazgo de Equipos de Alto Rendimiento de EFICAX. Combina sesiones online en directo con un campus virtual y termina con un plan de mejora personal, que viene bien para orientar estos primeros meses.
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