Llega el viernes por la tarde y repasas la semana. Has contestado decenas de correos y has ido a todas las reuniones. El informe que querías terminar y la conversación pendiente con un miembro del equipo siguen donde estaban el lunes.
Lo urgente se impone porque reclama atención en el momento, y lo importante casi nunca tiene una fecha que apriete hasta que ya es tarde. La matriz de Eisenhower es una de las herramientas más sencillas para corregir ese desequilibrio, sobre todo si la usas para planificar la semana.
De dónde viene la matriz
En un discurso de 1954, Dwight D. Eisenhower citó a un antiguo rector universitario: «Tengo dos clases de problemas, los urgentes y los importantes. Los urgentes no son importantes, y los importantes nunca son urgentes». La frase exagera a propósito, pero recoge algo que cualquier directivo reconoce.
Décadas después, Stephen R. Covey convirtió la idea en una tabla de dos ejes en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989). Un eje separa lo importante de lo que no lo es; el otro, lo urgente de lo que no lo es. El resultado son cuatro cuadrantes:
- Urgente e importante. Crisis, plazos que vencen, problemas con un cliente que no pueden esperar.
- Importante y no urgente. Planificar, formar al equipo, prevenir problemas, cuidar relaciones clave, pensar.
- Urgente y no importante. Muchas interrupciones, algunas llamadas y correos, reuniones a las que se asiste por inercia.
- Ni urgente ni importante. Lo que llena huecos sin aportar nada.
Para Covey, la gente eficaz pasa la mayor parte de su tiempo en el segundo cuadrante: cuanto más tiempo dedicas a lo importante antes de que se vuelva urgente, menos crisis tienes que atender después.
Qué significa «importante» cuando diriges
La parte difícil de la matriz es decidir qué es importante, y para un directivo la respuesta cambia respecto a cuando era técnico. Una tarea es importante si acerca a tu área a sus objetivos y, sobre todo, si solo puedes hacerla tú: fijar prioridades para el equipo, tomar decisiones que nadie más puede tomar, desarrollar a las personas que tienes a cargo, mantener la relación con quienes afectan a tu trabajo.
Ten esto escrito antes de clasificar nada. Si no tienes claros los objetivos del trimestre, todo parecerá igual de importante y la matriz no te servirá para elegir.
Lo urgente, en cambio, se reconoce solo. El problema es que la urgencia engaña: un estudio de Meng Zhu, Yang Yang y Christopher Hsee publicado en el Journal of Consumer Research (2018) encontró que las personas tienden a elegir tareas con plazo cercano aunque otras sin plazo ofrezcan un resultado mejor. Lo llamaron mere urgency effect, el efecto de la mera urgencia. Saberlo no lo elimina, pero ayuda a desconfiar de la sensación de que todo lo que suena es prioritario.
Cómo usar la matriz para planificar la semana
La matriz se queda corta si la usas para ordenar la lista de cada mañana: a esa hora ya mandan los correos y los avisos. Funciona mejor como revisión semanal, un rato fijo el viernes por la tarde o el lunes a primera hora.
1. Vuelca todo lo pendiente
Apunta todo lo que tienes abierto: tareas, encargos, decisiones aplazadas, conversaciones pendientes. No hace falta ordenarlo todavía. Lo que no está escrito tiende a reaparecer en forma de urgencia.
2. Clasifica cada asunto en un cuadrante
Hazte dos preguntas por cada uno. ¿Me acerca a mis objetivos o los de mi equipo? ¿Pasa algo grave si no lo hago esta semana? Si dudas entre importante o no, piensa qué ocurriría dentro de seis meses si no lo hicieras nunca.
3. Reserva primero el tiempo del segundo cuadrante
Antes de que la agenda se llene de reuniones, bloquea en el calendario dos o tres huecos para lo importante y no urgente: preparar el presupuesto, la reunión individual con quien lleva semanas pidiéndotela, el análisis que nadie te ha pedido pero que evitaría un problema. Trata esos bloques como una cita con un cliente: se mueven solo si hay una razón de peso.
En Primero, lo primero (1994), Covey lo ilustra con un recipiente que hay que llenar: si echas antes la arena y la grava, las piedras grandes ya no caben.
4. Delega o reduce el tercer cuadrante
Aquí se va buena parte del tiempo de un directivo, porque muchas de estas tareas son urgentes para quien te las pide. Pregúntate quién del equipo podría encargarse, qué peticiones puedes aceptar con un plazo más largo y a qué reuniones podrías no ir o enviar a alguien. Si convocas tú, revisa también si todas son necesarias; aquí tienes una guía para preparar y cerrar reuniones de equipo que sirven.
Delegar exige explicar bien el encargo la primera vez, y eso lleva tiempo. Es una inversión típica del segundo cuadrante: cuesta esta semana y ahorra las siguientes.
5. Elimina el cuarto cuadrante
Aquí entran los informes que nadie lee o las revisiones que se hacen por costumbre. Prueba a dejar de hacer una o dos cosas por semana y comprueba si alguien lo nota.
6. Deja margen para el primer cuadrante
Las urgencias importantes van a llegar, y hay que atenderlas. Si planificas el cien por cien de la semana, cualquier imprevisto descuadra todo. Deja huecos libres en la agenda para absorberlas sin sacrificar los bloques del segundo cuadrante.
Errores habituales al aplicarla
Meterlo todo en el primer cuadrante
Si la mayoría de tus tareas parecen urgentes e importantes, probablemente estás confundiendo lo que te presiona con lo que importa. Vuelve a la pregunta de los objetivos.
Usarla una vez y olvidarla
Un ejercicio aislado da una foto de la situación. Para que cambie tu forma de trabajar, la revisión tiene que repetirse cada semana.
No revisar por qué hay tantas urgencias
Si el primer cuadrante está siempre lleno, la causa suele estar en el segundo: falta planificación o hay tareas que nadie más sabe hacer. Dedicar tiempo a esas causas es la manera de vaciarlo poco a poco.
Aplicarla solo a ti
Lo que tú decides que es urgente se convierte en urgente para tu equipo. Si cada encargo sale con prisa, tu equipo vivirá en el primer y el tercer cuadrante por mucho que tú intentes salir de ellos.
Una revisión de quince minutos
No hace falta más que una hoja de papel o una tabla de cuatro casillas. Quince minutos cada viernes bastan para volcar lo pendiente, clasificarlo y reservar en el calendario los bloques de la semana siguiente. Al cabo de un mes, compara cuántas horas has dedicado al segundo cuadrante con las que le dedicabas antes.
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