En muchas empresas el mando intermedio llega al puesto por un camino parecido: era quien mejor dominaba el trabajo técnico y, cuando quedó libre la jefatura, se le ascendió. Nadie le preguntó si sabía dirigir personas. Se dio por hecho que lo aprendería.
Tarde o temprano llega a RRHH la petición: «necesitamos formar a los mandos en liderazgo». Es razonable. Lo que suele fallar viene después, cuando se contrata un curso genérico, los mandos lo puntúan bien en la encuesta del último día y a los tres meses los equipos funcionan igual que antes.
Si te toca diseñar o elegir esa formación, hay unos pocos elementos que marcan la diferencia entre cambiar hábitos y sumar una línea más a la memoria anual.
Antes del temario: qué problema quieres resolver
«Liderazgo» es una palabra demasiado amplia para encargar una formación. Conviene bajar a lo concreto antes de mirar programas.
Hazte tres preguntas. ¿Qué hacen hoy los mandos que no debería pasar? ¿Qué no hacen y debería pasar? ¿Cómo lo notarías si la formación funciona?
Las respuestas cambian mucho de una empresa a otra. A veces el problema es que los mandos siguen haciendo el trabajo técnico y no delegan; otras, que evitan las conversaciones incómodas y los conflictos se enquistan. También es frecuente el mando que hace de simple correa de transmisión, que reenvía las instrucciones de arriba sin explicarlas y sube las quejas de abajo sin filtrarlas.
Para responder bien, habla con los propios mandos, con sus jefes y, si puedes, con algunas personas de sus equipos. Una encuesta de necesidades formativas rellenada deprisa no sustituye a esas conversaciones.
Los contenidos que no pueden faltar
Con el diagnóstico hecho, el temario se ajusta. Aun así, hay un núcleo que casi cualquier mando intermedio necesita.
El paso de técnico a responsable
Su trabajo ahora es conseguir que el equipo produzca. Dicho así parece obvio, pero es el cambio de identidad que más cuesta, y si no se trabaja de forma explícita el resto del programa se queda en teoría. Lo contamos desde el lado de la persona ascendida en qué hacer en los primeros 90 días como jefe de equipo.
Organización del trabajo y delegación
Repartir responsabilidades, fijar prioridades y delegar pidiendo resultados en vez de dictar pasos. De todo el programa, es lo que antes se nota, porque libera al mando de tareas que ya no le corresponden.
Feedback y conversaciones difíciles
Reconocer lo que se hace bien con ejemplos concretos, corregir pronto y en privado, y sentarse con quien no rinde. Muchos mandos aplazan esa última conversación porque no saben cómo empezarla.
Conflictos
Dentro del equipo y con otros departamentos. Aquí conviene dar un método además de actitudes. Separar a las personas del problema y buscar los intereses que hay detrás de cada postura, que es lo que propone el método Harvard de negociación, sirve igual en un choque entre dos compañeros que en una mesa con un proveedor.
Motivación
Qué motiva y qué desmotiva a las personas del equipo, y qué margen real tiene el mando sobre cada cosa. Los salarios no los decide él, pero el reconocimiento, el reparto de tareas y el clima del día a día sí dependen bastante de él.
Comunicación hacia arriba y hacia abajo
Es lo propio del mando intermedio, que vive entre dos pisos. Tiene que traducir la estrategia en objetivos que su equipo entienda y llevar a la dirección información útil sobre lo que pasa en la operación.
Autoconocimiento
Qué estilo de dirección tiene cada mando, qué fortalezas puede aprovechar y qué hábitos le frenan. Sin esta parte, cada uno aplica las técnicas sobre su forma de ser de siempre y el cambio dura poco.
El formato importa tanto como el temario
Una jornada intensiva de ocho horas deja buen sabor de boca y poco más. Para cambiar hábitos funciona mejor repartir la formación en sesiones a lo largo de varias semanas, con tareas entre una y otra: aplicar algo concreto con el equipo y volver a la siguiente sesión a contar qué pasó.
El modelo 70-20-10, que se atribuye a Morgan McCall, Michael Lombardo y Robert Eichinger, del Center for Creative Leadership, va en la misma línea. Según ese modelo, la mayor parte del desarrollo directivo ocurre en el propio trabajo y en la relación con otros, y solo una parte menor en la formación formal. Las proporciones exactas se discuten. La consecuencia práctica, no tanto: si la formación no se conecta con el trabajo real del mando, se queda en el aula.
Por eso dan mejor resultado los programas que trabajan con casos, y todavía mejor si los casos salen de la propia empresa. Un mando aprende más discutiendo cómo resolver un problema que reconoce que escuchando una exposición sobre estilos de liderazgo.
Implica a los jefes de los mandos
Esto se olvida a menudo. El mando vuelve de la formación con ganas de delegar más y de dar feedback de otra manera, y su propio jefe le sigue pidiendo que resuelva él personalmente cada incidencia. En dos semanas ha vuelto a lo de siempre.
Antes de empezar, cuenta a los jefes de los participantes qué se va a trabajar y qué cambios deberían notar. Pídeles que, mientras dure el programa, pregunten a su mando por lo que está aplicando. Una conversación breve al mes con su responsable suele ayudar más a que lo aprendido se quede que una sesión extra.
Cómo saber si ha funcionado
La encuesta de satisfacción del final del curso mide si gustó, que es distinto de si sirvió. Donald Kirkpatrick propuso evaluar la formación en cuatro niveles: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. La mayoría de las empresas se quedan en el primero.
Llegar al tercero no exige un sistema complejo. Basta con fijar al principio dos o tres comportamientos observables, ligados al diagnóstico, y revisarlos a los tres meses con el mando y su jefe. ¿Hace reuniones individuales con su equipo? ¿Ha delegado alguna responsabilidad que antes asumía él? ¿Ha tenido la conversación que llevaba meses aplazando?
Si se encargó «formación en liderazgo» sin concretar más, no habrá con qué comparar.
Curso abierto o programa in company
Un curso abierto encaja cuando hay uno o dos mandos que formar, o cuando conviene que salgan de su entorno y contrasten con profesionales de otras empresas. Suele ser también la forma más rápida de empezar.
El programa in company compensa cuando hay un grupo de mandos con necesidades parecidas. Permite adaptar los casos a la realidad de la empresa, crear un lenguaje común entre los mandos y trabajar en las sesiones los problemas reales de la organización.
En los dos casos, si la empresa cotiza por formación profesional, puede bonificar el coste con cargo a su crédito de formación en FUNDAE.
Un punto de partida
Si estás preparando un plan para tus mandos intermedios, el programa de liderazgo de equipos de EFICAX cubre buena parte de lo anterior: estilos de liderazgo, delegación y organización del trabajo, resolución de conflictos, motivación y feedback, con un plan de mejora personal para cada participante. Se puede cursar en abierto o diseñar in company, online o presencial.
Y si quieres ver otras competencias directivas que suelen entrar en el mismo plan, como la gestión del tiempo o la negociación, las tienes reunidas en Cursos Destacados.